Dari Gaji Rp2,7 Juta hingga Laba Rp1,3 Triliun: Cara Jonan Mengubah Wajah Kereta Api Indonesia

JAKARTA — Bagaimana mungkin perusahaan yang dikenal semrawut, merugi, dan penuh masalah bisa berubah menjadi salah satu perusahaan negara yang menghasilkan triliunan rupiah?

Jawabannya bukan dimulai dari rapat panjang atau slogan besar.

Pada 2009, ketika Ignasius Jonan ditugaskan membenahi PT Kereta Api Indonesia (KAI), ia justru memulai dari sesuatu yang sangat sederhana: mengecek gaji karyawan.

Saat itu, KAI berada dalam kondisi memprihatinkan. Setahun sebelumnya perusahaan mencatat kerugian sekitar Rp150 miliar. Infrastruktur banyak yang rusak, stasiun semrawut, calo tiket merajalela, pedagang asongan memenuhi area stasiun, penumpang berdesakan bahkan bergelantungan di kereta.

Yang lebih memprihatinkan, kesejahteraan pegawai sangat rendah.

Jonan menemukan fakta bahwa Kepala Stasiun Gambir, salah satu posisi penting di lingkungan KAI, hanya menerima gaji sekitar Rp2,7 juta per bulan.

Bagi Jonan, persoalan tersebut tidak bisa dianggap sepele.

Ia melihat ada hubungan antara kesejahteraan, integritas dan kualitas pelayanan. Karena itu, pembenahan perusahaan dimulai dari manusia yang menjalankannya.

Gaji Dinaikkan, Standar Kerja Ikut Dinaikkan
Jonan kemudian menaikkan kesejahteraan karyawan secara signifikan. Gaji Kepala Stasiun Gambir disebut meningkat menjadi sekitar Rp25 juta hingga Rp30 juta per bulan.

Namun, kenaikan penghasilan itu bukan tanpa konsekuensi.

Sistem promosi yang sebelumnya banyak mengandalkan senioritas mulai diubah menjadi berbasis kinerja.

Karyawan juga diberikan kesempatan meningkatkan kemampuan melalui berbagai pelatihan, termasuk ke luar negeri.

Pesannya sederhana: kalau perusahaan ingin pegawainya profesional, perusahaan juga harus memperlakukan pegawai secara profesional.

Setelah urusan internal dibenahi, Jonan mulai menyentuh wajah KAI yang langsung dirasakan masyarakat.

Tidak Ada Lagi Penumpang di Atap Kereta

Sejumlah kebijakan yang saat itu terlihat sederhana justru mengubah budaya perjalanan menggunakan kereta.

Merokok di dalam gerbong dilarang.

Sistem boarding pass diterapkan.

Penjualan tiket mulai diarahkan secara online dan diperluas melalui minimarket serta jaringan ritel.

Konsep one seat one passenger ditegakkan.

Penumpang yang sebelumnya berdesakan di lantai gerbong, berdiri sepanjang perjalanan, bahkan nekat naik ke atap kereta, perlahan menjadi pemandangan masa lalu.

Calo tiket ditertibkan.

Pedagang asongan dan pengamen dikeluarkan dari area yang mengganggu pelayanan.

Toilet stasiun dibersihkan dan dirawat secara rutin.

Bahkan persoalan parkir ikut dibenahi.

Parkir stasiun yang sebelumnya hanya menghasilkan sekitar Rp3 juta per hari disebut mampu meningkat hingga Rp100 juta per hari setelah pengelolaannya ditertibkan.

Di sinilah pendekatan Jonan terlihat jelas.
Ia tidak memulai perubahan dari sesuatu yang rumit.

Ia mencari kebocoran kecil yang selama bertahun-tahun dibiarkan.

Dari Rugi Rp150 Miliar Menjadi Laba Rp1,3 Triliun

Perubahan itu kemudian tercermin dalam kinerja perusahaan.

Setahun setelah Jonan memimpin, KAI disebut mampu mencatat pendapatan sekitar Rp4,2 triliun dengan laba Rp83 miliar, berbalik dari kerugian sekitar Rp150 miliar pada tahun sebelumnya.

Ketika Jonan meninggalkan posisi Direktur Utama pada 2014, pendapatan KAI telah mencapai sekitar Rp14 triliun, sementara laba menembus Rp1,3 triliun.

Kisah transformasi tersebut kemudian dituangkan dalam buku KAI Recipe: Perjalanan Transformasi Kereta Api Indonesia yang diterbitkan Lembaga Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia.

Bukan Orang Kereta Api

Menariknya, Jonan bukanlah orang yang tumbuh dari dunia perkeretaapian.

Ia lahir di Singapura pada 21 Juni 1963 dan besar di Surabaya.

Ia merupakan lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Airlangga jurusan Akuntansi pada 1986.

Ia kemudian melanjutkan pendidikan ke The Fletcher School of Law and Diplomacy, Tufts University, Amerika Serikat, serta mengikuti Senior Executive Program di Columbia Business School.

Latar belakangnya sebagai bankir justru membentuk cara pandangnya dalam melihat perusahaan.

Baginya, perusahaan bukan sekadar birokrasi.

Ada manusia, pelayanan, biaya, pendapatan, kebocoran dan target yang harus diukur.

Dari KAI ke Kursi Menteri

Keberhasilan membenahi KAI membuat Presiden Joko Widodo menunjuk Jonan sebagai Menteri Perhubungan pada Oktober 2014.

Ia kemudian terkena reshuffle pada Juli 2016.

Namun, perjalanan politiknya belum selesai.

Hanya sekitar dua bulan kemudian, Jokowi kembali memanggil Jonan dan menunjuknya sebagai Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) menggantikan Arcandra Tahar.

Di Kementerian ESDM, Jonan kembali membawa pendekatan yang sama: bekerja dengan target konkret.

Ia terlibat dalam berbagai kebijakan strategis, mulai dari percepatan elektrifikasi desa terpencil, stabilisasi harga BBM, pengembangan energi terbarukan seperti panas bumi dan energi surya, hingga proses akuisisi saham PT Freeport Indonesia.

Jonan menyelesaikan masa jabatannya hingga 2019.

Pelajaran dari Seorang Pembenah

Kisah Jonan sebenarnya bukan hanya tentang kereta api.

Ada satu pola yang terlihat jelas dari perjalanan kariernya.

Ia tidak memulai perubahan dari hal yang paling besar.
Ia memulai dari hal yang paling nyata.
Dari gaji pegawai.

Dari toilet stasiun.

Dari antrean tiket.

Dari parkir.

Dari larangan merokok.

Dari satu kursi untuk satu penumpang.

Hal-hal kecil itulah yang kemudian membentuk perubahan besar.

Pelajarannya sederhana: perusahaan yang ingin menjadi besar tidak selalu membutuhkan slogan yang besar.

Kadang yang dibutuhkan adalah keberanian untuk membereskan masalah kecil yang selama bertahun-tahun dianggap biasa.

Dan dalam kasus Jonan, ketika masalah-masalah kecil itu satu per satu dibereskan, angka-angka besar akhirnya mengikuti. ***